El reto del contacto con el cliente.
Ante nuevos retos, nuevas soluciones. Uno de los efectos más inmediatos y tangibles que las empresas están sintiendo, por efecto del COVID-19 es la lejanía de la relación con clientes. En una encuesta que realizamos durante la primer semana de Junio, y que participaron 60 empresas, solo el 20% mantuvo una relación normal con los clientes. El resto va a iniciar nuevamente en las siguientes semanas. Como va a cambiar esta relación con los clientes bajo una nueva realidad en la cual, el contacto a distancia va a ser la forma cotidiana.
De esta forma debemos revisar nuestra estrategia de relación con clientes, y determinar como cada parte del contacto se esta siendo afectada. En la relación con los clientes hay un proceso de 8 etapas que debemos tener estructurado y medido adecuadamente: 1. Prospectación, 2- Identificación de oportunidades, 3- Contacto inicial, 4- Identificación necesidades, 5- Presentación de la oferta, 6- Negociación, 7- Cierre de la venta y 8- Entrega del producto o servicio. Para cada una de estas etapas se debe identificar como se está afectando y cuales serán las acciones que debemos de tomar o cambiar en el proceso, desde la perspectiva de las nuevas necesidades de los clientes.
Para este análisis de las necesidades de los clientes y de este proceso de contacto, debemos diferenciar entre 3 tipos de clientes, los clientes nuevos, los clientes de relación y los clientes de Valor. Cada uno de estos tipos de clientes tiene interacciones y necesidades diferentes, en las que nosotros debemos de ser conscientes y ejecutar estas etapas de ventas de manera diferenciada.
Cuatro tipos de clientes
El desafío más difícil que enfrentan las compañías hoy en día va a ser lidiar con los juegos de drenaje de margen que algunos clientes requieren para continuar con la relación. Cada tipo de cliente requiere un enfoque de venta diferente.
Los tres tipos principales de clientes son:
1. Compradores de oportunidad. Estos clientes desean comprar productos y servicios solo al precio más bajo posible. Están menos preocupados por el valor, la diferenciación o las relaciones.
2. Compradores de relación. Estos clientes desean confiar y tener relaciones confiables con sus proveedores, y esperan que los proveedores los cuiden bien y vayan haciendo una relación de negocios, pero siempre comparando precios con la competencia y cerrando de acuerdo con cada el precio .
3. Compradores valorados VIP. (bajo la regla de 20% de los clientes que generan el 80% de los ingresos). Estos clientes entienden el valor y quieren que los proveedores puedan proporcionar el mayor valor en sus relaciones. Aunque el precio es importante, le dan mayor valor a elementos como el servicio, la calidad, el respaldo, siendo un socio de negocios en la cadena de valor.
Antes de sentarse con posibles clientes, trate de determinar qué tipo de cliente puede ser para la empresa y el proceso que planea jugar con el cliente, para llevarlo de un comprador de oportunidad a un comparador de valor. No puede armar una estrategia de negociación hasta que comprenda bien lo que el cliente quiere de la relación, por esto es tan importante llevar el proceso de ventas de una forma articulada.
Comprenda las tácticas que se utilizarán para lograr el mayor beneficio para su cliente y para su empresa, y emplee tácticas que obtengan las mejores cosas para la relación.
Considere su última experiencia de servicio al cliente, en persona, por teléfono o tal vez en línea. Imagine ahora que la persona que brinda su servicio tiene acceso instantáneo y en tiempo real a información sobre usted y sus necesidades. ¿Cómo cambiaría su experiencia tener un servicio personalizado para usted? ¿De qué maneras podría aportarle más valor?
Los productos inteligentes y conectados están revolucionando la forma en que pensamos sobre el servicio. Los clientes esperan:
1. mejoras continuas de diseño. Con datos reales sobre cómo los usuarios interactúan con sus productos, las empresas pueden ofrecer actualizaciones que agregan valor para los fabricantes y para los clientes. Pueden hacer que esos productos sean más confiables y fáciles de arreglar, introducir nuevas funciones o personalizar la experiencia para usuarios individuales.
2. opciones de producto como servicio. Algunas compañías que tradicionalmente han ganado su dinero vendiendo repuestos y contratos posteriores al servicio están optando por ofrecer sus productos en base al pago por uso. En lugar de comprar un producto directamente, los clientes pagan por usarlo; por ejemplo, piense en compartir el automóvil.
servicios que reemplazan productos. En algunos casos, el software puede reemplazar completamente un objeto físico, convirtiéndolo en un servicio que es menos costoso y más eficiente que el producto original, con menos impacto ambiental. Un gran ejemplo es el correo de voz, que prácticamente ha eliminado el contestador automático.
Hemos visto cómo las tecnologías digitales impactan los productos, procesos y servicios de forma independiente. Sin embargo, es fácil ver que son interdependientes. Cuando se digitaliza más de una de estas dimensiones, comenzamos a ver la transformación lejos de los modelos de negocio de la era industrial.
En todos estos casos, las empresas que continuamente crean valor para los clientes se beneficiarán. El servicio digital significa crear experiencias convincentes para los clientes. La experiencia del cliente es la calidad de cada encuentro que un consumidor tiene con los productos, servicios y marca de una empresa. La experiencia digital del cliente es la consistencia de ese viaje, desde aprender sobre el producto o servicio hasta comprarlo y obtener soporte técnico o postventa, ya sea en línea, a través de una aplicación o interactuando con un bot. Las empresas utilizan datos reales y análisis potentes para identificar dónde pueden tener un impacto positivo en la experiencia del cliente. Y los usuarios brindan comentarios directos y continuos para seguir impulsando ese cambio. Por lo tanto, la inteligencia artificial, el aprendizaje automático y las redes sociales brindan a las empresas nuevas oportunidades para mejorar la forma en que se brinda el servicio. Por ejemplo, vea cómo Accenture está implementando aplicaciones móviles, impulsadas por el aprendizaje automático, para ayudar a sus empleados a crear mejores experiencias para los clientes. Y cómo IBM ayudó al Campeonato de Tenis de Wimbledon a involucrar a jugadores, fanáticos y medios como nunca antes. Creo que la próxima década traerá muchas innovaciones en el servicio al cliente. ¿Cómo le gustaría que cambiara esa experiencia? ¿Qué expectativas tiene sobre la prestación de servicios?
Consideraremos los cuatro modelos digitales (producto, servicio, plataforma y solución) con más detalle en las Partes 3 y 4, pero por ahora es importante comprender que están definidos por dos ejes. El primero mide si la empresa está trabajando más cerca del cliente o de las instalaciones de producción. El segundo mide si la empresa está trabajando predominantemente sola o en asociación con otros. Cada modelo cae en uno de los cuatro cuadrantes resultantes.
Hoy, en cada industria, tres jugadores compiten (o lo harán pronto).
• Los titulares de la industria son las empresas tradicionales que han estado compitiendo en esa industria. Piense en GM en automóviles, John Deere en agricultura y Nike en tiendas minoristas al aire libre.
• Los emprendedores tecnológicos son empresas relativamente nuevas que utilizan tecnologías digitales para alterar el statu quo. Piense en Tesla Motors en automóviles, Kickstarter en financiamiento comercial e Instagram en redes sociales (hasta que fueron comprados por Facebook y se convirtieron en parte de un gigante digital).
• Y los gigantes digitales son compañías más grandes y más establecidas, muchas de las cuales comenzaron como emprendedores tecnológicos, que tienen las tecnologías digitales en el centro de sus negocios y ya están transformando las industrias. Piense en Apple en tecnologías de comunicaciones e informática, Facebook en redes sociales y Amazon en venta minorista.
Comprender las 3 fases de la transformación
La economía digital se mueve muy rápido, por eso es importante poder identificar quiénes son los jugadores y qué los impulsa. Pero las empresas actúan de manera diferente en diferentes momentos. Para comprender realmente la estrategia digital, necesitamos comprender mejor cuándo ocurren estas acciones y por qué.
Podemos identificar tres fases distintas de transformación que experimentará cada empresa en cada industria en la economía digital.
Fase 1: Experimentación en el borde
Esta fase se trata de escanear ampliamente en todas las industrias para ver cómo y dónde otros están utilizando tecnologías digitales. Las empresas están recopilando ideas interesantes, analizándolas y haciendo algunas pruebas preliminares que no cambian fundamentalmente nada sobre el negocio.
Fase 2: colisión en el núcleo
Esta fase implica reducir las opciones de la fase de experimentación a unas pocas probabilidades que podrían generar un valor genuino para el negocio y sus clientes. Puede ser un tiempo caótico. Los tradicionalistas en la compañía serán desafiados por la incertidumbre. Los tomadores de riesgos se sentirán frustrados por el lento ritmo del cambio.
Fase 3: reinvención en la raíz
En las empresas que se han comprometido con la transformación digital, los sistemas que impulsan el cambio son digitales. Las relaciones con los socios ayudan a aprovechar las capacidades existentes y generar más valor para los consumidores. Y el pensamiento empresarial se trata de resolver problemas y dar forma a soluciones.
En esta fase, los titulares de la industria, los emprendedores tecnológicos y los gigantes digitales determinan en qué negocio están realmente. Los viejos límites se disuelven y surgen nuevos modelos de negocios en la intersección de las industrias tradicionales. Lo que impulsa el negocio digital es resolver con éxito los problemas que afectan a grandes segmentos de la sociedad. Como ejemplo, lea el artículo sobre Tesla Motors.
